Ken je hem*? Die docent, die zo fantastisch kon lesgeven, maar er als directeur een bende van maakt? Hij heeft mogelijk geweldige didactische gaven, maar het papierwerk dat hij er als directeur bijkrijgt is nou net niet ‘zijn ding’.  Of misschien ken je de verkoper, die écht zelfs gebakken lucht zou kunnen verkopen. Hij wordt salesmanager en blijkt niets te begrijpen van alles wat om het verkopen heen gedaan moet worden. De verkoopcijfers dalen dramatisch. Er zijn talloze voorbeelden van mensen die net één keer te vaak promotie hebben gemaakt. Het kan bijna niet anders of je kent er wel een. Misschien herken je het wel van heel dichtbij…?

Een carrière tot in de…

Met name in grote organisaties blijkt dit te vaak promoveren nog steeds voor te komen. Het onderwijs bijvoorbeeld kent een platte organisatiestructuur, waarbij hoger opgeleide professionals lesgeven als grootste taak hebben. Deel uitmaken van het management was voor veel van hen de ultieme droom. Maar een gebrek aan verstand van leidinggeven en het niet kunnen loslaten van de inhoud leiden tot chaos. Precies wat we zien bij verschillende onderwijsinstellingen. Bij de krijgsmacht gebeurt het nog steeds dat medewerkers worden gepromoveerd op basis van het aantal functiejaren. Hun expertise lijkt minder belangrijk dan de lengte van het dienstverband.

Van altijd en overal

Komt dit dan alleen bij (semi-)overheidsinstellingen voor? Welnee, er zijn ook tal van voorbeelden uit het bedrijfsleven.
Er is zelfs een naam voor dit verschijnsel. Het ‘Peter-principle’ is in 1969 beschreven door dr Laurence J. Peter. Het Peter-principle gaat er vanuit dat uiteindelijk iedereen op de plaats terecht komt, waar hij niet moet zijn.

Eén stap te hoog

Iemand doet zijn werk goed, valt op en krijgt een promotie. Hij krijgt een steeds veeleisender functie, net zolang tot hij een functie heeft die hij helemaal niet meer aankan. Hij beschikt niet over de competenties die hij voor de nieuwe functie nodig heeft. Hij heeft in zijn nieuwe functie geen toegevoegde waarde, maar vaak juist een negatieve bijdrage. Door hem worden anderen gedemotiveerd, hij laat steken vallen of richt zich op totaal de verkeerde zaken. De carrièreladder eindigt en hij blijft tot zijn pensioen zitten op een plek waar hij eigenlijk alleen maar tot last is.

Een oplossing?

Eigenlijk zou iedereen blij zijn als hij ‘gewoon’ zijn oude werk weer kon oppakken. Toch gebeurt dat zelden. Terugplaatsing betekent immers dat er een beoordelingsfout gemaakt is, zowel door de organisatie als door de betreffende medewerker. Dat is moeilijk toegeven. De werknemer blijft dus in zijn functie gehandhaafd, heeft daarmee een negatieve invloed op de organisatie en is zelf hoogstwaarschijnlijk doodongelukkig.

Voorkomen

Maar hoe voorkom je dit? Organisaties moeten goed kijken welke competenties per functie nodig zijn en op welk niveau, om daarna het profiel van die geweldige collega op dit functieprofiel te leggen en heel kritisch te kijken waar er lucht tussen zit. En jij, als professional, voorkomt natuurlijk dat je in deze valkuil stapt; jij zorgt met behulp van onze workshops dat je precies helder hebt wie je bent, wat je kunt en wat je wilt….

* hij en hem mag je natuurlijk ook lezen als zij en haar..